Management : Être manager pour la première fois
- Durée
- Durée :2 jours
- Niveau
- Niveau :Fondamental
- Certification
- Certification :Non
1590€ HT
Prochaine session :
Formation Leadership du directeur de projets IT
Fédérer des équipes mixtes, piloter des experts et arbitrer les tensions entre métiers et ITDescription de la formation leadership directeur projets
Qu'est-ce que le leadership du directeur de projets IT ?
Le directeur de projets IT dirige des collectifs sur lesquels il a rarement une autorité hiérarchique : collaborateurs internes, consultants d'ESN, experts techniques, représentants des métiers. Son leadership repose sur l'influence, la crédibilité et sa capacité à donner du sens.
Pourquoi suivre une formation Leadership du directeur de projets IT ?
Passer de chef de projet à directeur de projets est une rupture de posture. Cette formation aide à asseoir son autorité sans lien hiérarchique, à manager des équipes mêlant internes et prestataires, à recadrer ou remobiliser des profils clés et à résoudre les conflits entre directions métiers et DSI. Elle aborde aussi la cohabitation des cultures projet et produit, devenue incontournable dans les SI modernes.Programme de la formation
Objectif opérationnel :
Savoir exercer un leadership d'influence pour mobiliser des équipes IT mixtes et arbitrer les tensions entre métiers et IT.
Objectif pédagogiques :
À l'issue de cette formation Leadership du directeur de projets IT, vous aurez acquis les connaissances nécessaires pour :
- Adapter sa posture de leader pour exercer une influence sans lien hiérarchique direct.
- Manager des collectifs mixtes et piloter des experts techniques de haut niveau.
- Arbitrer les tensions structurelles et résoudre les conflits entre directions métiers et IT.
- Articuler et faire cohabiter les logiques de culture projet et de culture produit au sein du SI.
Jour 1
Pratiquer les leviers du leadership situationnel pour asseoir une autorité naturelle basée sur l'influence, l'expertise, la négociation et la crédibilité personnelle.
Définir les techniques d'alignement pour déléguer les tâches opérationnelles, responsabiliser les contributeurs clés et maintenir le cap stratégique.
Donner du sens aux contraintes budgétaires, réglementaires ou organisationnelles pour fédérer les équipes autour de l'impact utilisateur.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Autodiagnostic de posture
Description :Évaluer ses propres réflexes managériaux via un outil de diagnostic de leadership et identifier ses axes de progression personnels. Expérimenter des scénarios d'affirmation de posture à travers des simulations de prise de parole et de cadrage face à une équipe projet. Analyser les retours d'expérience du groupe pour ajuster son positionnement relationnel et renforcer sa crédibilité de leader.
Créer une cohésion d'équipe forte et susciter un engagement volontaire en l'absence de lien hiérarchique direct avec les différents contributeurs du projet.
Fixer les règles de déontologie, de confidentialité, de respect du cadre contractuel de la prestation et de responsabilité partagée.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Management de collectifs hybrides
Description :Concevoir une charte de fonctionnement interne pour aligner des contributeurs multi-statuts sur des objectifs opérationnels communs. Cartographier les leviers de motivation spécifiques aux profils internes et externes pour optimiser la dynamique d'équipe.Jour 2
Décoder le langage des experts pour traduire les contraintes techniques, l'architecture et la dette en enjeux décisionnels compréhensibles par les directions métiers.
Traiter les situations individuelles délicates, réguler les baisses de performance des prestataires et désamorcer le désengagement des profils clés.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Recadrage et remobilisation
Description :Simuler le recadrage constructif d'un consultant ou d'un chef de projet prestataire externe en situation de sous-performance sur un livrable. Pratiquer l'entretien de remobilisation d'un expert technique interne désengagé par les choix d'architecture ou les changements de cap.
Maîtriser les techniques d'écoute active, de reformulation et de communication non violente pour désamorcer les désaccords et les guerres d'usure.
Déployer une démarche de médiation structurée pour traiter les non-dits, lever les blocages politiques et résoudre les conflits ouverts.
Instaurer une relation de confiance mutuelle à long terme basée sur la transparence des engagements, la clarté du catalogue de services et la réciprocité.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Résolution de conflit bloquant
Description :Analyser une situation d'impasse relationnelle réelle entre un sponsor métier exigeant et une équipe IT contrainte par ses capacités de production. Mener une réunion de conciliation pour aligner les exigences métiers, les budgets réels et les contraintes de sécurité ou d'architecture.Jour 3
Intégrer les rôles clés de la culture produit, notamment la fonction, la posture, les responsabilités et les limites du Product Owner.
Piloter la livraison de la valeur en continu, prioriser le backlog par la valeur utilisateur et mesurer l'impact réel des fonctionnalités.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Diagnostic de maturité produit
Description :Évaluer l'opportunité de basculer une application historique d'une logique de gestion de projet classique à une logique de cycle de vie produit. Identifier les freins organisationnels, budgétaires, contractuels et techniques à la mise en œuvre d'une démarche produit pérenne.
Cartographier les impacts organisationnels sur les rôles de chacun, la gouvernance globale, les comités de décision et les responsabilités des équipes.
Accompagner le changement de posture des collaborateurs, des managers et des directions pour faciliter et stabiliser cette transition culturelle.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Repositionnement produit
Description :Réorganiser la gouvernance d'un projet complexe en dérive pour y injecter les rituels, les rôles et les modes de décision de la culture produit. Rédiger la nouvelle matrice de responsabilités des acteurs clés pour sécuriser cette organisation hybride face aux instances de contrôle.
Établir un diagnostic de posture et de relations à partir des outils vus pendant la formation.
Prioriser les actions de management à mener dans les trente premiers jours.
Construire un plan de communication adapté à chaque acteur du projet.Travaux pratiquesObjectif :Atelier fil rouge : Plan de reprise managériale
Description :Élaborer en sous-groupe le plan de reprise managériale du projet et le présenter au groupe. Jouer les deux entretiens clés du plan, avec le sponsor métier puis avec l'expert technique en désaccord. Formaliser son plan de progression personnel de leader à l'issue du débriefing collectif.
Posture et influence du directeur de projets
Analyser la rupture de posture managériale entre le suivi de delivery opérationnel du chef de projet et la vision d'ensemble du directeur de projets.Pratiquer les leviers du leadership situationnel pour asseoir une autorité naturelle basée sur l'influence, l'expertise, la négociation et la crédibilité personnelle.
Définir les techniques d'alignement pour déléguer les tâches opérationnelles, responsabiliser les contributeurs clés et maintenir le cap stratégique.
Donner du sens aux contraintes budgétaires, réglementaires ou organisationnelles pour fédérer les équipes autour de l'impact utilisateur.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Autodiagnostic de posture
Description :Évaluer ses propres réflexes managériaux via un outil de diagnostic de leadership et identifier ses axes de progression personnels. Expérimenter des scénarios d'affirmation de posture à travers des simulations de prise de parole et de cadrage face à une équipe projet. Analyser les retours d'expérience du groupe pour ajuster son positionnement relationnel et renforcer sa crédibilité de leader.
Mobilisation des équipes mixtes et non hiérarchiques
Structurer un cadre de collaboration équitable, transparent et respectueux des statuts entre les collaborateurs internes et les prestataires externes.Créer une cohésion d'équipe forte et susciter un engagement volontaire en l'absence de lien hiérarchique direct avec les différents contributeurs du projet.
Fixer les règles de déontologie, de confidentialité, de respect du cadre contractuel de la prestation et de responsabilité partagée.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Management de collectifs hybrides
Description :Concevoir une charte de fonctionnement interne pour aligner des contributeurs multi-statuts sur des objectifs opérationnels communs. Cartographier les leviers de motivation spécifiques aux profils internes et externes pour optimiser la dynamique d'équipe.Jour 2
Pilotage et arbitrage des experts techniques
Valoriser l'expertise pointue des profils techniques de haut niveau tout en évitant le cloisonnement des compétences et l'effet silo.Décoder le langage des experts pour traduire les contraintes techniques, l'architecture et la dette en enjeux décisionnels compréhensibles par les directions métiers.
Traiter les situations individuelles délicates, réguler les baisses de performance des prestataires et désamorcer le désengagement des profils clés.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Recadrage et remobilisation
Description :Simuler le recadrage constructif d'un consultant ou d'un chef de projet prestataire externe en situation de sous-performance sur un livrable. Pratiquer l'entretien de remobilisation d'un expert technique interne désengagé par les choix d'architecture ou les changements de cap.
Alignement et médiation métiers / IT
Identifier les irritants structurels, les biais de perception mutuels et les divergences d'intérêts historiques entre les directions métiers et la DSI.Maîtriser les techniques d'écoute active, de reformulation et de communication non violente pour désamorcer les désaccords et les guerres d'usure.
Déployer une démarche de médiation structurée pour traiter les non-dits, lever les blocages politiques et résoudre les conflits ouverts.
Instaurer une relation de confiance mutuelle à long terme basée sur la transparence des engagements, la clarté du catalogue de services et la réciprocité.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Résolution de conflit bloquant
Description :Analyser une situation d'impasse relationnelle réelle entre un sponsor métier exigeant et une équipe IT contrainte par ses capacités de production. Mener une réunion de conciliation pour aligner les exigences métiers, les budgets réels et les contraintes de sécurité ou d'architecture.Jour 3
Principes de la culture produit
Différencier les cycles de vie, les modes de gouvernance, de financement et de gestion des risques du mode projet et du mode produit.Intégrer les rôles clés de la culture produit, notamment la fonction, la posture, les responsabilités et les limites du Product Owner.
Piloter la livraison de la valeur en continu, prioriser le backlog par la valeur utilisateur et mesurer l'impact réel des fonctionnalités.Travaux pratiquesObjectif :Travaux pratiques : Diagnostic de maturité produit
Description :Évaluer l'opportunité de basculer une application historique d'une logique de gestion de projet classique à une logique de cycle de vie produit. Identifier les freins organisationnels, budgétaires, contractuels et techniques à la mise en œuvre d'une démarche produit pérenne.
Hybridation des cultures projet et produit
Faire cohabiter la planification par jalons du portefeuille SI et la livraison itérative de valeur au sein d'un même environnement complexe.Cartographier les impacts organisationnels sur les rôles de chacun, la gouvernance globale, les comités de décision et les responsabilités des équipes.
Accompagner le changement de posture des collaborateurs, des managers et des directions pour faciliter et stabiliser cette transition culturelle.Travaux pratiquesObjectif :Atelier : Repositionnement produit
Description :Réorganiser la gouvernance d'un projet complexe en dérive pour y injecter les rituels, les rôles et les modes de décision de la culture produit. Rédiger la nouvelle matrice de responsabilités des acteurs clés pour sécuriser cette organisation hybride face aux instances de contrôle.
Cas de synthèse, prendre la direction d'un projet en tension
Analyser la situation d'un projet repris en cours de route : équipe mixte démotivée, sponsor métier exigeant, experts en désaccord sur l'architecture.Établir un diagnostic de posture et de relations à partir des outils vus pendant la formation.
Prioriser les actions de management à mener dans les trente premiers jours.
Construire un plan de communication adapté à chaque acteur du projet.Travaux pratiquesObjectif :Atelier fil rouge : Plan de reprise managériale
Description :Élaborer en sous-groupe le plan de reprise managériale du projet et le présenter au groupe. Jouer les deux entretiens clés du plan, avec le sponsor métier puis avec l'expert technique en désaccord. Formaliser son plan de progression personnel de leader à l'issue du débriefing collectif.
Public cible :
Directeurs de projets, chefs de projet confirmés en prise de poste élargie, responsables de domaine et managers IT pilotant des équipes mixtes.
Prérequis :
Une expérience de conduite de projets IT avec des équipes pluridisciplinaires est nécessaire. Les mises en situation s'appuient sur le vécu des participants : il faut avoir déjà été confronté à des situations de management transverse.
J'évalue mes connaissances pour vérifier que je dispose des prérequis nécessaires pour profiter pleinement de cette formation en faisant le test de prérequis.
Environ 60 % du temps est consacré à l'autodiagnostic, aux mises en situation, aux simulations d'entretiens et aux ateliers en sous-groupes.
Date de mise à jour du programme : 09/10/2026
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